De situatie
Acht maanden later is het beeld anders. De beste mensen van het overgenomen bedrijf vertrekken één voor één. De twee directieteams komen niet op één lijn. De beloofde synergie blijft uit. De directeur is voortdurend brandjes aan het blussen, klanten beginnen het te merken, en de bank die de overname financierde stelt scherpere vragen.
Iedereen zegt hetzelfde: "het is een cultuurding." Maar niemand krijgt er grip op.
Wat wij doen
We brengen twaalf sleutelfiguren samen: beide directies, de belangrijkste managers van beide kanten, en finance.
Op de startdagen wordt in de zaal zichtbaar wat niemand hardop zei: het overgenomen team beleeft de overname niet als partnerschap, maar als een verlies. Het overnemende team gedraagt zich, onbewust, als winnaar. En de loyaliteit van de oude organisatie ligt niet bij de directie, maar bij één informele leider.
In de verdiepende modules komt naar boven waar de echte besluitvormingsmacht zit (niet waar het organigram dat zegt), waar de energie weglekt, en welke onuitgesproken regel alles vertraagt: "we zeggen niet wat we echt denken waar de nieuwe bazen bij zijn."
In real time gebeurt het beslissende moment: tijdens een oefening reproduceert exact dat patroon zich in de zaal. De groep ziet de dynamiek die de integratie sloopt zich vóór hun ogen afspelen en ziet het sámen. Dat gedeelde inzicht is het kantelpunt.
Het resultaat
De integratiebesluiten worden opnieuw genomen, nu mét die werkelijke dynamiek erin verwerkt. De sleutelmensen blijven. De synergie begint eindelijk te landen. En voor de bank wordt het organisatorische risico achter de gefinancierde deal zichtbaar en stuurbaar in plaats van een blinde vlek.
Dit geanonimiseerde verhaal beschrijft een eerdere werksituatie.